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No son pocas las ocasiones en las que proyectos con mucho potencial no superan las primeras fases, ya sea por falta de capital, porque el contexto no ha favorecido su desarrollo o porque sencillamente no era su destino. Ahora cabe preguntarnos cómo un equipo que empezó con dos personas ha llegado hasta aquí. Os aviso […]
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Alba Gijón
HR Consultant
12 de agosto, 2022
No son pocas las ocasiones en las que proyectos con mucho potencial no superan las primeras fases, ya sea por falta de capital, porque el contexto no ha favorecido su desarrollo o porque sencillamente no era su destino. Ahora cabe preguntarnos cómo un equipo que empezó con dos personas ha llegado hasta aquí. Os aviso que el viaje no ha sido fácil y que aunque nuestro proceso pueda ser diferente a otros, estoy segura de que compartiremos muchas partes de éste.
Os pondré en contexto, después de varios años haciendo crecer Sesame HR como una herramienta de RRHH multidispositivo que centraliza, digitaliza y automatiza la gestión de los equipos en las empresas, construyendo un software sólido con capacidad para competir en el mercado de los SaaS de RRHH, alcanzamos el momento de dar el salto al infinito, de buscar inversión. Nos encontrábamos ante el reto de conseguir robustez en el equipo, en el desarrollo del software de RRHH y, a la vez, ser invertibles.
Cuando finalmente levantamos la ronda de 10 millones de euros hace unos meses, estábamos al frente de un equipo joven y con ganas de pelear. Yo como CPO junto a mi partner in crime -Guille- como CTO, con la ingenuidad de no saber lo que se nos venía encima.
Nuestro camino a la ronda se centra en cuatro puntos clave: equipo, producto, caos y procesos. Comenzando por el equipo, el cual aún estaba en crecimiento. Aquí es donde los roles de management deben enfocarse a partes iguales en las tareas diarias y en ejecutar el desarrollo del software y la infraestructura.
Podía ser abarcable, pero fue más parecido a montar en una montaña rusa. Debido a la aprobación de la ley de control horario, la competencia se multiplicó como la espuma. Dificultando así a muchas empresas contar con el equipo adecuado para seguir escalando. Y ni hablar para aquellas que funcionaban con financiación propia y tenían que competir con compañías mucho más grandes que ofrecían condiciones difíciles de igualar.
En el punto en que nos encontrábamos y teniendo en mente que ya buscábamos ronda de inversión para posterior escalada del equipo, la creación de roles de middle management se convirtió en un objetivo crucial para conseguirlo. Tengamos en cuenta que la tercera razón por las que muchas startups no progresan, es la falta del equipo adecuado y es que a veces no pensamos en aquellos puestos clave que van más allá de los puramente productivos.
Ahora centrémonos en la parte de producto. Desde 2016 nos dedicamos a crear una solución que resolviera los problemas de control horario en las empresas, pero ¿dónde estaba el verdadero valor? En conseguir que Sesame HR se convirtiera en el core de Recursos Humanos y managers dentro de las organizaciones, y para ello era necesario crear un producto que abarcara la mayor parte de los procesos del departamento y los digitalizara.
Tuvimos que cambiar nuestro modo de gestión. Ya no hablábamos de trabajar en un proyecto, esto era un producto y las reglas del juego cambiaban. Construir un producto que pudiera escalar requería de múltiples factores: rendimiento, escalabilidad, mantenibilidad, compatibilidad y seguridad.
Este proceso te obliga a tomar ciertas decisiones a la hora de dar más importancia a unos factores que a otros, y no pasa nada. No vamos a ser menos invertibles por hacer este tipo de sacrificios porque se asume que estas decisiones son tomadas en búsqueda del equilibrio.
Lo importante es no perder de vista el time-to-market con el performance. Es decir, enfócate en las áreas más grandes, ya habrá tiempo de trabajar las features. Ten en cuenta el funcionamiento del mercado a la hora de desarrollar. Revisa cada proceso, que la máquina esté bien engrasada es vital. Construye con el foco en los objetivos del negocio, con un equipo alineado. Y, siempre, siempre…piensa en el usuario.
Llegamos a mi parte favorita: el caos. Cuando estás en este proceso, piensas en tu idea haciendo un business plan, y he aquí donde podemos cometer un error garrafal. Cuando estás en búsqueda de inversión no puedes pensar en cómo quieres tu equipo en doce meses, tienes que pensar en cómo lo quieres a la semana siguiente de recibir el dinero.
¿Os acordáis del rol de middle management que mencioné antes? Es hora de empoderarlo. Estamos en esa fase en la que nuestro equipo tiene que sentirse unido, y las personas que van a cubrir los puestos de lead técnico no solo deben contar con la experiencia y los conocimientos, sino que necesitan ciertas softskills que van a ser incluso más importantes para desempeñar este rol.
Es un momento en que no podemos escatimar en el tiempo que invertimos en los onboardings de las nuevas incorporaciones ni en la formación, tanto del equipo como de los roles de middle management, ya que es nuestra responsabilidad como managers es mantener la motivación alta y a las personas alineadas con la visión estratégica de la organización.
Y ya llegamos al punto final, a las conclusiones y aprendizajes sacados de este proceso que nos ha llevado al lugar en que nos encontramos. Tomarnos el tiempo necesario en el reclutamiento de personal y adelantarnos a los acontecimientos con la creación de los roles de middle management. Las ofertas siempre abiertas: nunca se sabe qué puede pasar en un mercado en que la caza de talentos tech está a la orden del día.
No ahorremos en la candidatura perfecta. Si es la persona, lucha por ella porque el valor que aportará a medio-largo plazo nos hará ver que merece la pena. Deleguemos – si existen personas capaces de hacer nuestro trabajo -, seamos capaces de enseñar y delegar parte de nuestros procesos. Y…ante todo, seamos flexibles. Habrá personas que nos cuestionen y enseñen, y será bueno contar con ellas en nuestros equipos y escuchar todo lo que tengan que decir.
Profesional con amplia experiencia de más de 20 años en diferentes áreas de los Recursos Humanos (Selección, Formación, Prevención de Riesgos Laborales, Gestión de Personal). Experiencia en Dpto de Dirección: Amplia visión de la empresa y los RRHH.
Soy Sara González, consultora de
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